Folwark

Buddyjscy lamowie, godni najwyższego podziwu i szacunku uczeni, wykształcili system filozoficzny, który między innymi mówi, że wszystko, co trwałe, jest iluzją. Ale jednocześnie życie wskazuje, że jednak istnieją pewne powtarzające się zdarzenia, więc może w trwałości jest jednak jakaś trwałość?

Lata temu czy­ta­łem i zapa­mię­ta­łem, bo cie­ka­wy, wywód Jac­ka San­tor­skie­go tera­peu­ty, eks­per­ta w spra­wach psy­cho­lo­gii zarzą­dza­nia przed­się­bior­stwa­mi oraz znaw­cy ludz­kiej duszy, że w tra­dy­cji zarzą­dza­nia pol­ski­mi kor­po­ra­cja­mi dzia­łał sil­nie roz­wi­nię­ty sys­tem, któ­ry on nazwał fol­warcz­nym. Cie­ka­wa kon­cep­cja, więc posta­ram się ją tu pokrót­ce opisać.

W powsta­ją­cych w Pol­sce po trans­for­ma­cji fir­mach, rela­cje z oto­cze­niem, a zatem z klien­ta­mi, dostaw­ca­mi, part­ne­ra­mi, you name it, wzo­ro­wa­no na podo­bień­stwo peere­low­skich firm, doda­jąc otocz­kę kapi­ta­li­stycz­nej wol­no­ści zaczerp­nię­tą z ame­ry­kań­skiej kine­ma­to­gra­fii. I tak to szło do cza­su, kie­dy zaczę­li poja­wiać się zagra­nicz­ni inwe­sto­rzy i otwie­rać przed­się­bior­stwa na swo­ją modłę.

PRZECZYTAJ TAKŻE

Cztery sakiewki

Zalew odkryć rewolucjonizujących rozumienie korzeni Homo sapiens

Tak poja­wi­li się w Pol­sce, w nie­wiel­kiej, ale zna­czą­cej licz­bie, rów­nież przed­się­bior­cy z kra­jów skan­dy­naw­skich i poczę­li budo­wać fir­my na swój spo­sób, co w wiel­kim skró­cie ozna­cza­ło, że swo­ich współ­pra­cow­ni­ków trak­to­wa­li jak part­ne­rów. To zaś obja­wia­ło się mię­dzy inny­mi tym, że drzwi do gabi­ne­tu dyrek­to­ra sta­ły cały czas – w dosłow­nym zna­cze­niu tego sło­wa – otwo­rem, a dyrek­to­ra nie pil­no­wał cer­ber w posta­ci sekre­tar­ki. Szef uzgad­niał i dys­ku­to­wał reali­za­cję celów, nawet pla­ny fir­my, ze swo­imi pod­wład­ny­mi, pyta­jąc każ­de­go, tak­że sze­re­go­wych urzęd­ni­ków, o zdanie.

Co się oka­za­ło? Otóż po paru mie­sią­cach w przed­się­bior­stwie aż hucza­ło od plo­tek i intryg mię­dzy rywa­li­zu­ją­cy­mi frak­cja­mi. Klien­ci byli trak­to­wa­ni jak zdo­bycz do upo­lo­wa­nia albo uwie­dze­nia, a kon­ku­ren­tów, szcze­gól­nie wewnętrz­nych, nale­ża­ło w mia­rę sił uni­ce­stwiać. Potwo­rzy­ły się hie­rar­chie, w któ­rych więk­szość pra­cow­ni­ków, ludzi skąd­inąd dobrze wykształ­co­nych i nie­kie­dy oby­tych w świe­cie, nie potra­fi­ła się odnaleźć.

W koń­cu stróż na par­kin­gu, a po nim kie­row­nik logi­sty­ki mie­li tego dość i powie­dzie­li szwedz­kie­mu dyrek­to­ro­wi, że taki bur­del nie może trwać w nie­skoń­czo­ność i jak nie nastą­pią zmia­ny, to oni odej­dą z fir­my. Następ­nie wyja­śni­li zdę­bia­łe­mu dyrek­to­ro­wi, co mają na myśli. Zaczę­li od tego, że jako szef fir­my nie może par­ko­wać auta każ­de­go dnia w innym miej­scu. Musi to nie­sto­sow­ne przy­zwy­cza­je­nie zmie­nić, bo wszy­scy cze­ka­ją z par­ko­wa­niem swo­ich samo­cho­dów, żeby się usta­wić w pobli­żu, i zgod­nie z hie­rar­chią dzio­ba­nia. Poza tym oni pry­wat­nie mu radzą, żeby zmie­nił auto na więk­sze, bo sze­fo­wi fir­my nie przy­stoi jeź­dzić takim małym volvo.

Co mówi nam ta histo­ria? Otóż to, że fir­my chcia­ły być hie­rar­chicz­ne, opar­te na wła­dzy kapry­śnej, emo­cjo­nal­nej, gnu­śnej i zależ­nej od widzi­mi­się dobre­go pana, któ­re­go trze­ba podej­mo­wać pod kola­na, bo jak się wku­rzy, to znisz­czy. Co inte­re­su­ją­ce, a zara­zem nie­po­ko­ją­ce, ta fol­warcz­na men­tal­ność speł­nia­ła nie tyl­ko ocze­ki­wa­nia kadry fir­my, ale i zarzą­dza­nych przez nich pracowników.

Pokaź­na część zatrud­nio­nych, w ogó­le spo­łe­czeń­stwa, nie mia­ła nic prze­ciw­ko temu, ponie­waż dzia­ła­ły wie­ko­we przy­zwy­cza­je­nia. Fol­warcz­ny para­dyg­mat orga­ni­za­cji fir­my zwal­niał bowiem od odpo­wie­dzial­no­ści za nią. Co wię­cej, uwal­niał men­tal­nie od skru­pu­łów, a to pozwa­la­ło kraść, wyzwa­la­jąc przy tym kom­for­to­we poczu­cie wymie­rza­nia spra­wie­dli­wo­ści (komu?). Przy oka­zji two­rzy­ło to pole, by się nad sobą pouża­lać i mieć gło­śne rosz­cze­nia do pań­stwa, któ­re gdzieś prze­cież musia­ło być.

Hra­bi­na Cosel z napo­le­oń­skiej Fran­cji, podró­żu­jąc tra­wer­sem przez Pol­skę w dro­dze do Rosji, pisa­ła w listach z podró­ży, że sta­le napo­ty­ka pro­ce­sje nędza­rzy, podą­ża­ją­cych ze smut­ny­mi śpie­wa­mi za księ­dzem i krzy­żem, a na popa­sach musi sta­le oga­niać się od bied­nie odzia­nych ludzi, któ­rzy rzu­ca­ją się do obej­mo­wa­nia jej kolan.

Na zakoń­cze­nie, oraz gwo­li spra­wie­dli­wo­ści dodać nale­ży, że przy­kład ze skan­dy­naw­ską fir­mą odno­si się do sta­nu sprzed lat. Miej­my nadzie­ję, że dziś kli­mat i orga­ni­za­cja w pol­skich przed­się­bior­stwach są już inne, ale to wca­le nie jest takie pewne.